代表の挨拶
Message
CEO Message
代表の挨拶
“「伝えたい魅力」を、
「お客様が選ぶ理由」へ。”
代表取締役
西川 智
介護施設には充実したサービスやこだわりの食事、温かいスタッフなど、それぞれに多くの魅力があります。しかし、それを見学時に説明するだけではお客様の心には届きません。大切なのは「私たちが提供したいもの」ではなく、「お客様は何を求め、何を理由にこの施設を選ぶのか」という視点です。
私たちが目指すのは単なる営業トーク作成ではありません。顧客視点で価値を捉え直し、営業やWeb、日々のサービスまで一貫して伝えることで本当の魅力が成果に繋がると考えています。
「売る」のではなく、「選ばれる」。
そのために、施設とお客様、双方が納得できる価値を見つけること。
それが、私たちの仕事です。
CEO Profile
代表の歩み
株式会社ベネッセコーポレーション入社
東京の私立高校を対象として、模擬試験データを活用したコンサルティングを担当。
データをもとに競合・自社の強みを分析し、課題を特定して提案するという、現在につながるデータドリブンな課題解決の基礎を経験。
介護事業へ転身・伸こう会株式会社へ出向
介護事業への異動を希望し、M&Aした「伸こう会株式会社」に営業責任者として出向。
早々にコールセンターの立ち上げと顧客データベースの構築を行い、過去の問い合わせ顧客を再活用する営業の仕組みを構築。他社と比較して2倍以上の営業効率化を実現。
ここから、介護施設営業を「個人の営業力」だけではなく、データ・仕組みで成果を生み出す営業へと変革していく。
ISO9001 品質管理責任者
サービス品質の管理・改善を担う品質管理責任者として、全社PDCAサイクルを仕組み化。
営業だけでなく、サービス提供現場を含めて「仕組みとして品質を改善する」という視点を身につける。
エリア横断の販売体制構築・ブランディング責任者
従来のブランド単位の営業から、エリアを軸とした販売体制への転換を推進。
4シリーズのブランドポジションを定義し、営業体制とブランド戦略を再構築。
予算を大幅に上回る成果を実現。
全社顧客データベース・CRM基盤を構築
エリア営業を支える基盤として、問い合わせから退去までの顧客履歴を一元管理するデータベースを設計・構築。
営業だけでなく、居室稼働状況や顧客接点まで記録し、営業プロセスの可視化と顧客コミュニケーションの効率化を実現。
構築したシステムは現在も基幹システムとして活用。
顧客心理を起点としたマーケティングを体系化
全国でワークショップを実施し、入居検討者・家族の心理や購買意思決定プロセスを分析。
さらにインタビュー・ネット調査から3つのペルソナを開発し、見学対応や顧客コミュニケーションを体系化。
カスタマージャーニーを作成し、Web戦略にも展開。
約4,000ページのホームページを半年間で全面改訂し、「有料老人ホーム」の検索で半年後に3位以内を実現。
また、顧客の購買心理や象徴的な顧客像を営業・スタッフ研修資料としてまとめ、全社教育へ展開。
コールセンターの営業力・品質向上を推進
コールセンターの相談力向上に向け、簡易ペルソナに基づく応対マニュアルと応対品質評価基準を設計。
通話品質と離職率の改善を進めたうえで、外注先チームの全員転籍による内製化を実施。
結果として、対前年53％のコスト削減を実現。
コールセンターを単なる問い合わせ窓口ではなく、営業の司令塔として機能させる体制を構築。
新規出店エリアの営業モデルを標準化
既存のドミナントエリア外で新規開設ホームの販売に苦戦する中、新規マーケットのポテンシャル判断指標や認知施策の組み立て方を整理。
「新規エリア営業マニュアル」を作成し、新規エリアにおける営業手法を標準化。
M&A後の営業組織統合・ブランド戦略を担当
再度M&Aした「ボンセジュール」に営業企画部長として出向。
営業組織・営業基盤の統合（PMI）を進めるとともに、6シリーズのブランドポジションを再定義。
新シリーズ「ここち」の立ち上げ、プロモーション戦略の策定・実行責任者を担当。
東日本エリア営業責任者
東京・千葉・埼玉・神奈川・仙台・札幌を中心に、最大63ホームの販売を統括。
12年間にわたり、9名から16名のメンバーをマネジメントし、各エリアの営業課題解決、新規商品開発、プロモーション設計、人材育成を一貫して実施。
その中で6名の営業部長を輩出。単なる営業管理ではなく、営業戦略・商品・プロモーション・組織・人材を一体で動かすマネジメントを実践。
◇ グランダ鎌倉碧邸｜高価格・住宅型ホームの販売再構築
全室30㎡以上、入居金3,100万円～と周辺の約2倍の価格帯で、成約率は約10％。2～3か月に1件程度の入居という厳しい状況から営業戦略を再構築。
「鎌倉碧邸」への名称変更、住宅型の強みであるマンツーマンケア、自由に付加できるサービスを訴求し、さらに音楽を通じて館内の活気を可視化。
結果、2019年度末に予約満室を実現。
◇ グランダ成城の杜｜競合値下げへの対抗戦略
競合ホームが入居金を1,580万円から480万円へ大幅値下げし、自社ホームに15室以上の空室が発生。価格競争に入るのではなく、祖師谷公園に隣接する立地という固有の強みに着目。
「世田谷のリゾート」というコンセプトを設定し、見学時にはテラスで入居者・スタッフがBBQを行うなど、施設の環境価値を体験として伝える施策を実施。
結果、年度末に予約満室を実現。
◇ 湘南エリア19ホーム｜商圏営業への転換
低価格の新規競合が相次いで開設され、「古くて高い」と敬遠され入居率が低下していた湘南エリア19ホームを対象に、商圏営業プロジェクトを推進。
各ホームの差別化軸を定め、重点販売ホームと送客ラインを設定。見学者を確実に送客する営業導線を構築。
結果、翌年度末の入居率97％を実現。
株式会社ベネッセスタイルケアを退職
ベネッセスタイルケアの初期メンバーとして、13ホームから350ホーム超への事業拡大に寄与。新規開設ホームの早期販売と既存ホームの安定運営を両立する営業基盤・仕組みづくりを牽引。
株式会社介護施設成長研究室を設立
2026年1月より本格的に事業を開始。これまで25年間にわたり培ってきた、顧客理解・マーケティング× 営業基盤構築× 商品・ブランド設計× 営業組織づくり× 人材育成× 施設ごとの営業戦略を組み合わせ、介護施設の営業・事業成長を支援している。